Het belang van eigenaarschap

Stel je voor: Een caféhouder is om één of andere reden niet beleverd door de drankenhandel en heeft daardoor nauwelijks nog bier en frisdranken. Dus wacht hij tot openingstijd, gaat hij aan een tafeltje zitten en zegt tegen de binnenkomende klanten: “Sorry, de brouwer is niet geweest, dus ik kan je bijna niets aanbieden.”

Dat zou vreemd zijn, niet? Met een dergelijke attitude zal die zaak niet al te lang bestaan, vrees ik.

Het is een voorbeeld van een gebrek aan eigenaarschap. We zijn uiteraard niet allemaal caféhouders, maar wat we wél gemeenschappelijk hebben met hem, is dat we allemaal én leverancier én klant zijn. Dat kan intern en/of extern zijn. En van die klant- en leveranciersrelaties kunnen we ons al dan niet eigenaar voelen.

De caféhouder in het voorbeeld zal in de realiteit waarschijnlijk al zenuwachtig worden als zijn leverancier een half uur te laat is en zal beginnen telefoneren in de hoop op geruststelling of om te kunnen anticiperen als er geen geruststelling komt van de levrancier. Hij wil nooit het risico lopen dat hij zijn klanten niet kan bedienen. Het is immers zijn eigen zaak.

Maar zou je dan niet mogen verwachten dat eventueel personeel hetzelfde gedrag zal vertonen in een soortgelijke situatie? Dat zij zich mee eigenaar voelen van de zaak? Dat zij handelen alsof het hun zaak is?

Eigenaarschap (employee ownership) kan natuurlijk beschouwd worden als een persoonseigenschap. Je hebt het of je hebt het niet. Maar wist je dat het ook in sterke mate gecreëerd kan worden? Zonder iedereen aandeelhouder te maken wel te verstaan.

Mensen gaan des te meer eigenaarschap vertonen, als ze het gevoel hebben dat de werkplek, het werkproces, de missie/visie iets van hen is. En niet iets dat van bovenaf wordt bepaald en opgelegd. Om dat gevoel te hebben, is het nodig dat ze zelf voldoende controle hebben.

Hoe kan je je medewerkers controle geven?

Er zijn eigenlijk twee manieren (die elkaar overlappen) te onderscheiden:

1. Je kan hen inspraak geven in processen en procedures die vastgelegd moeten worden. Er is weinig meer stimulerend dan samen met je mensen een flow uit te tekenen, een proces te definiëren of een oplossing voor een probleem te vinden. Daarvoor moet je natuurlijk de krijtlijnen van dat proces of die oplossingen haarfijn bepaald hebben, zodat het duidelijk is hoe groot en diep de ‘zandbak’ is die ze mogen gebruiken in hun zoektocht. Niemand gaat vechten tegen een systeem dat ze zelf hebben mogen creëren.

2. Je kan hen een duidelijk afgelijnd verantwoordelijkheidsgebied geven. Een ‘zone’ waarover zij zelf de manager mogen zijn. Dit kan gaan over een groot gebied (in het geval van een manager), maar ook over kleine zaken. Denk maar eens aan iemand die ervoor zorgt dat het afval gescheiden wordt, die het persoonlijk contact verzorgt met één bepaald grote klant, etc.

Beide manieren zijn absoluut niet nieuw en zitten bij voorbeeld vervat in de filosofie van TPM. Maar in de praktijk merk ik toch wat schroom op om controle te geven aan medewerkers. De voorkeur gaat nog al te vaak uit naar het zelf houden van de controle. Terwijl het één het andere helemaal niet moet uitsluiten, want ook al geef je ruimte aan je medewerkers om zelf zaken op te pakken of in te vullen, dit gebeurt altijd best onder het waakzame (proces-)begeleidende oog van een teamleader of manager.

Durf je mensen dus inspraak geven, zodat ze zich eigenaar gaan voelen!

Durf hen zaken geven waarvoor zij verantwoordelijk zijn!

Durf tijd te maken hiervoor!